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Frank T.Gallo (法国)
现任法国马赛商学院客座教授 ,翰威特大中华区首席领导力顾问, 客利普授咨询的创始人兼总裁
研究领域: 拥有超过30年的人力资源和管理经验,一直致力于领导力发展。
领导者的共同语言
“看看你的周围有哪位领导者会大声说他是一个服务 者呢?在中国企业中,员工的目标就是为了跟随领导者,让领导者打成业绩目标。在西方,管理者被看作是一个服务者,而不是权利的主控者。”法国马赛商学院客 座教授、翰威特大中华区首席领导力顾问Frank T.Gallo博士说,“这种差别就是中西管理文化的差别。这也是为什么当外国管理者进入中国,或者中国管理者进入外企之后,常常折戟而归的原因。”

因此Gallo博士尝试着谈一些中西方领导力中关键词明显的区别及应对策略。他希望这些区别能够给予中国经理人一些启发,促使更多的中国经理人能够成为国际化的管理者,同时了解如何与他们的外国同事打交道。

信任
解决信任问题最好的办法是了解对方的价值观。
关于信任这一次,在Gallo的记忆中最为确切的解释来自于约翰霍普斯金大学的Francis Fukuyama。“他说,信任是群体中对于守规、诚实、合作一类行为的认同和期待。”Gallo说。在一个公司组织中,无论是对于领导者还是对于一般员 工,大家对于信任的要求都是类似的。在西方社会中,人们将基本的信任看作一种常态,而在中国,人们更习惯于相信那些有着是深厚关系的“圈子里的人”。所 以,Francis Fukuyama认为,中国是一个低信任度的国家。

现象:
“在中国公司中”,‘少些承诺、多些行动’的行事准则能够让你多获得一些信任。我有一位朋友,他从美国空降到中国,为了即将开启的事业,他很热情地在公司 进行了演讲,并且提出了很多新鲜的变革思想。当他不采取实际措施,而继续在公司鼓吹新的做法时,中国的员工开始怀疑他,并且不再有所反应。很快,他就离开 了这个职位。”Gallo说。
中国经理人在全球合作过程中,总会避免不了这样的抱怨:“他们根本不合作,他们对我们的技术有看法,这怎么可能产生信任?”实际上,西方管理者总是期待与中国的合作者迅 速达成信任,而且,他们认为,直率地讲出自己的观点和意见,正是基于信任的一种表现。但中国的经理人往往慢热。当面对直接的质疑时,他们很容易认为信任瓦解了,而不会意识到这是一次建立信任的过程。

应对:
解决这类问题最好的办法是了解对方的价值观。“组建价值观一致的团队,是获得信任的最好方式。”Gallo说。Gallo还建议:如果你是一家本土民营企 业的老板,那么就用中国人的方式去管理这个组织,除非你想要进行国际化的扩张。让一个不同价值观的经理人融入你的团队,远远比你培养一个有现代管理视野的 经理人更为困难。
此外,面对文化背景完全不同的团队成员,多主动地介绍自己的状况、家庭、教育背景、商业经理等等都会让他们更了解你,更容易建立信任。

授权与集权
有时候,代理可能是授权更好的过渡方式。
授权在西方是一种常见的管理手段。每本西方管理类书籍都会津津乐道于授权的效用:它极大地激发了雇员的潜力,能够带来最好的绩效。而在中国,授权意味着什 么以及如何在组织内授权,还是一个模糊不清的概念。们好好干吧,有问题随时找我。’然后他回到了北京。三个星期过去了,没有一个员工向他提出建议或者告诉 他有任何问题存在。他向我抱怨说,‘为什么中国的员工这么懒,对于工作没有激情?’ ”Gallo说。Gallo当时就明白,他弄错了地方。在美国,授权时激发员工的最好方式,而在中国,员工可能并不清楚你的目的,他们更愿意谨慎地等待, 而不是贸然行动。
很多中国经理人也知道授权的重要性,但是他们通常也会说,这在中国公司里很难行得通。
尹铭,这位前联想集团的管理者,曾经对Gallo说,授权在中国依然是一个问题。人们习惯于集权的体制,这让人们感到安全,如果老板想授权给你,而你犯了错误,你将面临被批评的可能。

现象:“我有一个朋友,他毕业于哈佛商学院,在美国有 着不错的管理业绩。一次,他被派遣到天津一家工厂,解决初步并购整合的问题。他对员工说,‘给你们充足的授权,你们好好干吧,有问题随时找我。’然后他回 到了北京。三个星期过去了,没有一个员工向他提出建议或者告诉他有任何问题存在。他向我抱怨说,‘为什么中国的员工这么懒,对于工作没有激情?’ ”Gallo说。Gallo当时就明白,他弄错了地方。在美国,授权时激发员工的最好方式,而在中国,员工可能并不清楚你的目的,他们更愿意谨慎地等待, 而不是贸然行动。
很多中国经理人也知道授权的重要性,但是他们通常也会说,这在中国公司里很难行得通。
尹铭,这位前联想集团的管理者,曾经对Gallo说,授权在中国依然是一个问题。人们习惯于集权的体制,这让人们感到安全,如果老板想授权给你,而你犯了错误,你将面临被批评的可能。
TCL公司的副总裁许芳则认为在中国组织中,最重要的问题在于不懂得授权。“他们将授权简单地理解为:放手去做。而实际上,授权并不意味着完全的自由决 策,授权仍然需要了解并研习公司的成功经验,并且服务于公司的整体战略。另外管理者不知道什么时候应该授权。很多时候,可能你的下属还没有做好完成某个工 作的准备,匆忙地授权,就可能导致失败。”许芳说。
在Gallo博士看来,一旦你期望引入西方管理中的授权机制,你需要让每个层面的员工都清楚,你为什么授权,以及授权意味着什么。

应对:Gallo认为,最好的办法就是逐步推进。管理者应该解释清楚,为什么需要雇员们独立自主地完成工作。然后管理者应该提供一些方法和方向,告诉雇员们怎么才能有效而独立地完成工作。同事,要给他们犯错的空间。
管理者需要测试不同的下属承担独立工作的能力。有些人往往积极主动地去承担新任务,并且不担心可能会对集权组织有什么影响。而有些人则更谨慎,除非他们获得更为明确的指示,这时候对他们的授权就不应该过于激进。
在一开始,这一过程可能会花费你很多时间,而一旦他们养成了独立工作的习惯,并且从授权中获得了上升的空间,习惯了工作的“自主性”。他们就会主动地期待授权,并且愿意用最好的方式来完成新认为。
有时候,代理可能是授权最好的过渡方式,这样你的下属不用承担更宽泛的责任。同事,如果公司对于每项工作有着明确的条规界定,那么授权也会更为容易,人们只要遵从于规定就可以了。

创新与风险
将创新列入工作任务列表中,并成为绩效考核的因素之一。

现象:中国管理者通常被认为缺乏“冒险的勇气”和“创新的精神”。他们往往不愿意先把想法讲出来,总是期望在“天时地利人和”的情况下开始行动。而西方管理者,喜欢快速地辩论、讨论、形成观点,并快速地行动。那么如何培养中国经理人的创新精神呢?

应对:Gallo建议,将创新列入工作任务列表中,并成为绩效 考核的因素之一;雇用那些具有冒险精神的人加入队伍。让你的HR经理把创新精神看作应聘要素之一。奖励创新者,这种奖励并不仅仅是物质的,而是要形成一个 特定的项目,给予他们荣誉;容忍错误,给予创新一个舒服的空间;鼓励新进公司的员工承担风险,告诉他们不必为错误而羞愧。